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quinta-feira, 2 de junho de 2011

Envenenamento por Gestão Empresarial

Pessoas,
Encontrei um artigo interessante e estou compartilhando, creio ser de grande valia para nosso aprendizado, devido sua linguagem de fácil entendimento.

Atenciosamente, Daniele Machado.

BOA LEITURA!!!
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Envenenamento por Gestão Empresarial
Por: Thiago Gatti

Conceitos Logísticos
Cadeia de suprimentos ou “supply chain” é o conjunto de ativos de uma ou várias empresas que se combinam para dar passagem a uma dada mercadoria. É como se veículos, pessoas, máquinas, instalações, tecnologias e capital se unissem para formar um “grande duto”, que vai do primeiro fabricante até o último consumidor.
Logística são as forças que movimentam a mercadoria através do “grande duto”, ou seja, cadeia de suprimentos. Se a movimentação vai do primeiro fornecedor até o último cliente, então dizemos que a Logística é “integrada”. Então, faz sentido dizemos Logística em transportes, armazenagem, produção, etc. Também faz sentido dizermos Logística financeira, comercial, reversa, etc. Dizemos cadeia de suprimentos desse ou daquele produto como uma forma de agrupar as empresas do mesmo setor produtivo.
Existem dois tipos de demanda, ou “forças”, que desencadeiam a movimentação de produtos numa “supply chain”. A força “puxa” e a força “empurra”. A força “puxa” é causada por mercados, que demandam mercadorias. A força “empurra” é causada por empresas que “empurram” seus produtos para os mercados.
Entendida a dinâmica, o foco será saber como as forças de “puxa” e “empurra” geram problemas ou oportunidades nas empresas.

Gestão Empresarial
Simplificando, uma empresa costuma ter, entre outros, cinco departamentos “padrão”: Compras (ou Suprimentos), Produção (ou PCP), Vendas (ou Comercial), Armazenagem (ou Logística) e um conjunto de departamentos Administrativos (envolvendo RH, Planejamento, TI, Financeiro, etc.). Cada um deles com poder de decisão. Existe uma 6ª entidade, Transportes, integrado à Logística ou terceirizado, mas com poder de decisão.
Acompanhe uma análise das forças “puxa” e “empurra” em cada departamento.

Reflexos em Vendas
A palavra de ordem em Vendas é “vender-vender-vender”. Com razão. Disse Henry Ford: “Quem paga nossos empregados são nossos clientes.” Ou seja, é perfeitamente esperado que os vendedores pensem como os clientes porque passam a maior parte do seu dia com eles. No entanto nem sempre é possível entregar as mercadorias quando os clientes desejam e assim a máxima de vendas torna-se venenosa para a empresa. Os clientes a entendem como “prometeu-prometeu-prometeu-não-cumpriu-não-cumpriu-não-cumpriu” e no longo prazo podem parar de comprar ou comprar menos. Eis o primeiro efeito do veneno. Nesse momento o departamento de Vendas já está em conflito com Logística e Transportes.
O segundo efeito do veneno é que clientes nunca ficam sem comprar e por isso ou vão à concorrência ou fazem pedidos acima da sua necessidade. O veneno se estende até Produção e Compras. Para produzir mais a empresa precisa comprar mais. Ou seja, no caso da indústria, Vendas passa a prometer entregas com base em prazos falsos de produção (cedo ou tarde os pedidos falsos dos clientes serão descobertos), ou no caso do comércio, com base em prazos também falsos dos seus fornecedores (agora a empresa virou cliente). Quando houver importações o veneno torna-se mais forte porque Transportes são mais vulneráveis às intempéries da natureza. O que isso quer dizer? Mais atrasos.
Resumo, no modelo “padrão” das empresas, não é nenhuma novidade que pedidos sejam entregues fora do prazo, ou, que os prazos de entrega estejam em intervalos grandes demais, que obriguem os clientes a acumularem estoques.

Reflexos em Produção
Não importa muito o modelo adotado. Seja “produzir-para-entregar” ou “produzir-para-armazenar” o fato é que Produção prepara-se para produzir “pedidos” (bons e ruins), quando na verdade deveria preparar-se para produzir “necessidade dos clientes”.
Clientes envenenados geram pedidos ilegítimos, diferentes das suas reais necessidades. Essas incertezas tornam-se legítimas quando se transformam em pedidos da empresa em questão para com seu fornecedor. Eis o “efeito chicote”.
A indústria percebeu que para livrar-se do acúmulo de incertezas precisa fazer previsões com base direta no varejo. Mas para conseguir depende de Vendas, que deveria levantar informações ao invés de “vender-vender-vender”. Isso geralmente não acontece. No modelo “padrão” das empresas Produção tem pouco contato com Vendas. Esse é um efeito colateral do veneno.
Fornecedores (indústria e comércio) exercem o máximo de influência em seus clientes numa tentativa de gerarem a demanda que tanto desejam. Nesse momento passam a exercer a força “empurra”. Como o fornecedor de uma empresa é o cliente da outra o veneno espalha-se pela cadeia de suprimentos. Na empresa em questão ou sobra matéria-prima ou sobra produto-acabado.
Acaba ocorrendo a estranheza onde Produção “produz-para-fornecedores”, numa tentativa de gerar lotes econômicos que equilibrem os estoques de matéria-prima e produtos-acabados. Lotes econômicos para quem? Para o departamento de Produção ou para a empresa toda? Nesse momento o veneno torna-se impossível de ser rastreado porque sofre mutações entre “puxa” e “empurra”.
Com a indústria aproximando-se cada vez mais do varejo reduz-se a dependência pelo atacado. Por esse motivo, especialistas fazem projeções a respeito da extinção do atacado (no modelo como o conhecemos), que é hoje responsável pela distribuição de produtos onde a indústria não consegue chegar, ou ao menos chega de forma pouco competitiva. Porém, se o atacado tornar-se vanguardista nas questões de sustentabilidade do novo milênio a pequena indústria será forçada a acompanhá-lo, e por sua vez será mais competitiva frente à grande indústria, que por fim será compelida a mudar também. Ou seja, todos se desenvolvem por igual em momentos diferentes. De qualquer forma, a intensidade da força “empurra” aumenta.
Resumo, no modelo “padrão” das empresas, não é nenhuma novidade que indústria e comércio “produzam” “errado”, e que estejam localizados onde não deveriam estar.

Reflexos em Compras
         Está montado o cenário. De um lado, Compras irá comprar a mais porque Produção vai produzir a mais porque Vendas recebeu pedidos “falsos” porque Logística não entregou porque Produção não produziu, por aí em diante. De outro, fornecedores tentam “empurrar” lotes mínimos, descontos de escala, etc.
A quem recorrer? Compras começa então a fazer suas próprias previsões. Nesse momento cada departamento (Compras, Vendas e Produção) já tem as suas próprias previsões de demanda. E todas elas são diferentes.
Compras não quer errar, toma o antídoto que julga eficaz. Faz com cuidado as melhores cotações, conduz da maneira mais profissional as Licitações e não deixa escapar nenhum detalhe. A não ser pelo tempo que vai passando e intoxica ainda mais a empresa. Pode ser que o antídoto tenha sido mais veneno.
E onde estão os conflitos de Compras? Geralmente o processo de Compras inicia-se muito antes da entrega, quando todos já esqueceram o que foi comprado. Na condição mais crítica há conflito entre Compras e Transportes ou Fornecedor, mas aos olhos da empresa nunca entre Compras e um departamento interno. Eventualmente pode haver conflitos entre Compras e Vendas no atacado e outras empresas de comércio, mas como todas elas acumulam estoques então não se percebem os desvios de planejamento, a menos que a direção da empresa resolva reduzir estoques. Os estoques são a maquiagem da bruxa, são a medida da ineficiência.
         Resumo, no modelo “padrão” das empresas, não é nenhuma novidade que Compras compre “errado”.

Reflexos em Armazenagem
         Armazenagem é um dos departamentos menos pró-ativos da empresa, é a curva de rio, onde os problemas ficam mais evidentes, como na famosa “ponta do iceberg”. Ela recebe produtos comprados a mais, produzidos a mais, vendidos a menos, etc. Seus estoques escondem problemas em todas as outras esferas da empresa. Não é incomum ver as equipes de armazém fazendo horas-extras numa tentativa de lidar com as falhas de planejamento dos outros departamentos, sem propriamente resolver sua causa raiz. Reflexos similares são a terceirização de operações para livrar espaço nos sites principais, mas que também não vão ao âmago do problema. Tais limitações ocorrem porque os tomadores de decisão em Armazenagem têm o mesmo poder de decisão que os tomadores de decisão das outras áreas, que por sua vez evitam envolver-se em discussões alheias ao seu expertise. A empresa toda deixa de ganhar.
         Quando falta espaço para Produção, estoque para Vendas, ou dinheiro para Compras, Armazenagem entra em pauta. Os estoques acumulam parte considerável dos ativos financeiros da empresa. Obter liquidez ou investir em estoques é delicado porque envolve o planejamento integrado de todos os departamentos. Por exemplo: Quando se tenta reduzir estoques, pode-se liberar mais capital ao mesmo tempo em que se eleva o número de pedidos que serão atendidos incompletos. Funciona como numa cama de casal com cobertor pequeno. Quando um puxa o cobertor o outro passa frio.
Melhorias diretas em áreas de armazenagem são apenas eficazes até certo ponto (exemplos: modernização de instalações, implantação de WMS, etc.). Problemas mais profundos são resolvidos envolvendo Vendas, Produção e Compras. Os resultados são também maiores.
Armazenagem também tem a sua contribuição no veneno empresarial. É a falta de organização, que impede os produtos de serem encontrados, conferidos, recebidos, endereçados, condicionados, expedidos ou mesmo vendidos. É como se o veneno encontrasse um terreno fértil para se fortalecer antes de ser passado adiante.
Os maiores ganhos ocorrem quando os estoques são reduzidos, não na empresa, mas em toda a cadeia de suprimentos. A idéia é que um não precisa se proteger da incerteza do outro, simplesmente porque não haverá incertezas. Ou ao menos a incerteza será uma só (a venda no varejo) e igual para todos.
Por hora o tamanho dos estoques é diretamente proporcional ao poder do veneno.
         Resumo, no modelo “padrão” das empresas, não é nenhuma novidade que Armazenagem mantenha estoques “errados”.

Reflexos em Transportes
         Ao entregar pedidos ilegítimos o transportador deixa de entregar pedidos legítimos. Ocorrem mais atrasos e os clientes são obrigados a acumular maiores estoques. Grande exposição a trânsito, roubos de carga e intempéries também contribuem com o aumento de estoques nos clientes.
         Grandes redes de distribuição exigem dos transportadores sincronizar entregas e retornos para reduzir seus custos, e eleva seus “lead times”. Se, por um lado frete barato reduz a conta de transportes, por outro eleva a conta de armazenagem.
         Os departamentos de Logística das empresas parecem preocupar-se mais em contratar transportes baratos do que transportes precisos. Parece não existir preocupação em reduzir custos no inventário dos clientes. O problema aumenta quando o gestor de uma empresa com transportes terceirizados vai trabalhar em uma empresa com transportes próprios. Ele mantém seus hábitos e quem perde é a empresa.
         Transportes são o elo entre dois estoques. Se houver ganhos em qualquer desses elos é preciso distribuí-lo com os demais, não fazê-lo é venenoso para todos.
         O transportador é percebido pelo cliente como o braço do fornecedor. Quando falha, entra em conflito com Compras e Vendas, que promete datas de expedição ao invés de datas de entrega. Pasme você, muitas empresas dão o nome de “data de entrega” a datas que são na verdade “de expedição”. - Mais clientes sendo envenenados!
         Transportar pedidos ilegítimos significa transportar a mais, consumir mais combustível, acumular mais estoques, poluir mais. Num mundo onde ainda pouco foi feito, no sentido de mudar os modelos de negócio, para encarar o fim da era do petróleo, parece imperativo que as empresas comecem a buscar soluções de economia, não para si mesmas, mas para suas cadeias de suprimentos. Ainda não são acessíveis os veículos movidos a hidrogênio, eletricidade, água, etc. Precisamos otimizar usando o que temos. O veneno irá tornar-se mortal se isso não for feito.
         Resumo, no modelo “padrão” das empresas, não é nenhuma novidade que Transportes transporte “errado”.

O Antídoto
         Entendemos que existe um veneno nas empresas. Ele é ingerido na alimentação, sofre-mutação e espalha-se por todo o corpo, fica mais tóxico com a ingestão de mais veneno, é cultivado para ganhar força e depois é passado a diante. Sabemos que quanto mais o tempo passa, mais nos distanciamos de encontrar seu antídoto. Esperamos que no final da era do petróleo o veneno torne-se mortal.
         Não podemos plantar nossas esperanças em planos futuros, que nem sequer foram traçados. Precisamos amenizar o efeito do veneno agora.
Infelizmente as curas desenvolvidas sanam apenas os efeitos colaterais das toxinas. É preciso criar uma nova abordagem para os problemas “padrão” das empresas, para que possamos enfrentar a nova ordem econômica mundial.
         De tangível, e ao nosso alcance, sabemos que o veneno encontra seu terreno fértil na falta de coesão entre os departamentos das empresas, entre empresas com empresas, e entre as empresas e seu futuro. Sua manifestação sistemática e escalonada nos faz supor que a fonte da toxina está mais na filosofia de gestão empresarial e menos nos contratempos do dia-a-dia nas empresas. Elas escolheram o veneno.
         Já temos a capacidade de olhar para o veneno e vê-lo do alto. Sabemos qual o seu efeito numa cadeia de suprimentos. Mas, o que vamos fazer agora? Como vamos usar o que sabemos para anular o veneno nas organizações e nas pessoas que às conduzem?
Se entendemos que o veneno existe, poderíamos dar o segundo passo e solucioná-lo. Mas estão os nossos gestores preparados?
“Não há nada mais difícil de controlar, mais perigoso de conduzir, ou mais incerto de sucesso, do que liderar a introdução de uma nova ordem.” – Nicolau Maquiavel.
Onde nossos gestores se situam? Não saberão como controlar? Não saberão conduzir? Terão medo do sucesso? Não querem ser os líderes?
O fato é que uma empresa sempre depende de outra. Não é possível inovar a gestão envenenada em uma e na outra não. Conclusão, para o antídoto ter efeito é preciso cooperação. Cooperação entre departamentos e entre empresas.
Qual é o antídoto?
Entender. Inovar. Cooperar.

Thiago Gatti, engenheiro pela Mauá, MBA Executivo pelo Instituto Mauá de Tecnologia, com extensa experiência em consultoria Logística é Professor e Consultor Associado da CPL - Soluções Logísticas.

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